Манфред Кетс де Врис. Иррациональность лидера

70553570.jpeg
Когда вы начинаете изучать поведение топ-менеджеров, вы быстро замечаете, что далеко не всегда они ведут себя рационально. В действительности, иррациональное поведение очень характерно для организационной жизни. С самого начала я обнаружил, что бизнес-лидеры куда более сложны, чем объекты изучения психологов. Пациентов психиатрических клиник по сути понять достаточно легко, потому что они страдают от экстремальных психических состояний. Психическое же здоровье топ-менеджеров - куда более тонкая структура. Слишком сумасшедшими они конечно не бывают. Иначе им бы не удалось проделать весь этот путь наверх, но тем не менее они очень подвержены влиянию определённых драйверов, стимулов. И когда я анализирую их, то обычно становится ясно, что эти стимулы восходят к паттернам поведения и опытам детства, которые они пронесли во взрослую жизнь. Топ-менеджеры обычно не очень любят это слышать. Они предпочитают думать, что у них все полностью под контролем. Их даже оскорбляет, когда они узнают, что определённые вещи в их головах не осознаются. Но, нравится это или нет, в головах людей есть «слепые зоны», и потребности нерациональной стороны личности тех, кто принимает решение, могут серьезно вмешиваться в управленческий процесс.

На текущий момент я как раз работаю со случаем одного предпринимателя. И часть проблемы – это его трудности с вопросом власти. Как бы ни прозаично это звучало, но его проблемы действительно растут от его сложностей во взаимоотношении с отцом. К тому же его мать была очень контролирующей. Не удивительно, что после основания своей компании у него были трудности с делегированием. Например, он лично проверял всю входящую почту компании, и требовал, чтобы вся электронная почта каждого сотрудника пересылалась ему. Уровень контроля был допустимым, пока бизнес развивался, но как только бизнес дорос до оборота в 20 млн. долл., степень недоверия предпринимателя к способностям других стала камнем преткновения. И вполне предсказуемо, что он просто не смог удержать хороших сотрудников. Сотрудники находили разные причины своей неудовлетворенности работой  и увольнениям, но реальной причиной является помешательство их начальника на контроле, его главный недочет, который абсолютно им не осознается. И поскольку он его не осознает, он не может взять на себя ответственность за это, а потому никакие изменения не возможны.

В своей работе с СЕО я также часто встречаюсь с тем, что многие лидеры пытаются компенсировать свои нарциссические травмы – удары по их самооценке, в детстве нанесенные слишком безразличными, дистанцированными, либо слишком потакающими родителями. (В случае с чересчур потакающими родителями ребенок не может развить сбалансированное ощущение собственной личности). Обычно люди с нарциссическими травмами жаждут признания и внешнего одобрения. Чтобы справится с чувствами беспомощности и собственной незначимости, они всегда находятся в поисках восхищающегося ими окружения. В организациях обычно прослеживаются четкие связи между личностью лидера, его стилем управления и культурой организации – особенно в организациях с централизованной системой управления.

Отрывок из статьи Манфреда Кетс де Вриса «Лидеры на Кушетке», Гарвард Бизнес Ревью. В голове у лидера. Январь 2004 (Harvard business review • Inside the mind of the leader • january 2004)

Перевод Шаповаловой Е.В.


← Назад в раздел

Категории

Наши тренинги

Системные расстановки
Ирина Воробьева "Психотипология: диагностика и самоконструирование"
Олег Игоревич Жданов "Стресс менеджмент. Менеджмент жизни"
Ирина Воробьева "Вертикальная трансформациЯ"
Ирина Воробьева "Бизнес интенсив"
Ирина Воробьева "Зимний интенсив"
Ирина Воробьева "Разрешение на счастье"
Ирина Воробьева "Состояние на заказ"
Клубная среда: Татьяна Котенко. Стильное преображение
Ирина Воробьева "Целеполагание. Управление будущим"

Курсы валют

Курсы валют ЦБ РФ
0.00
0.00
Курсы валют на 25.05.2020